Расходы на оплату труда (ФОТ)

Это второй по значимости расход в нашем бизнесе, пока. Если мы будем стремиться к Европе, то скоро он станет, как и там, первым. Мы не будем обсуждать, как уходить от налогов или как сотрудникам навязать золотые наручники, на эту тему много семинаров и книг. Мы расскажем об одной фундаментальной ошибке, которая опять же встречается почти во всех ресторанах, да и других бизнесах.

Основная фундаментальная ошибка в работе с персоналом:

В чем это выражается? А как всегда всё просто - ваши, как собственника, цели не сходятся с целями сотрудников. Вы хотите чтобы они больше работали и при этом меньше им платить. Они же в свою очередь наоборот, хотят меньше работать и больше получать. Если нет возможности заработать больше, то они хотят сэкономить максимум сил и энергии, ничего не делая, потому что фактически получают деньги за сам выход на работу. Ведь сотрудник, чаще всего, ПОЛУЧ(ка)ает зарплату по часам, по дням, по месяцам (окладная система и почасовая оплата). В некоторых заведениях собственников успокаивают тем, что к окладу рядовые должности получают ещё и %. И по мнению управляющих и менеджеров именно % должен мотивировать сотрудников хорошо выполнять свою работу.

Вот только управляющие и менеджеры сильно ошибаются. Проценты, сотрудников мотивируют скорее на продажу самых дорогих блюд и создание искусственного стоп-листа. Если бы не чаевые, что распространено в нашем бизнесе, то все рестораны бы были как в СССР типа «заказывайте» и «ешьте что дали», хотя и сейчас такие встречаются нередко, особенно если официант не уверен в размере чаевых!

Что же делать, да всё просто, необходимо обеспечить сотрудникам возможность зарабатывать больше, если они добиваются целей, необходимых бизнесу, то есть собственнику, а именно: 

• Управляющий должен приносить, а не показывать прибыль;
• Администраторы должны быть уверены, что все гости, уходящие из ресторана, остались довольны;
• Шеф-повар отвечает за то, что ВСЕ блюда из меню продаются;
• Су-шеф, что нет стоп-листа и соблюдается технология;
• Бармен, что нет стоп-листа в баре, соблюдение технологии и времени приготовления напитков, возможно за ассортимент, это уже от ресторана зависит;
• Официант за продажи;
• Повар за время и соблюдение технологии приготовления блюд.

Здесь мы перечислили основные должности ресторана, но это должно касаться каждой роли, и в общем в любом бизнесе. 
Оптимальная система оплаты это сдельная, сделал полезное для ресторана - получил хороший доход, не сделал - не получил. 

• Управляющий - % от прибыли, или ставка от количества гостей;
• Администратор - ставка от количества гостей;
• Шеф-повар - ставка от количества блюд или от количества гостей, а может и то и другое вместе;
• Су-шеф - ставка от количества блюд;
• Повар - ставка от количества приготовленных и проданных блюд;
• Бармен - ставка от количества приготовленных и проданных напитков;
• Официант - ставка от количества персонально проданных блюд и напитков, которые надо продавать.

Что происходит, когда цели ваши не сходятся с целями ваших сотрудников? А то что вам приходится нанимать на работу больше контролеров (людей или систем), прямо как РАБовладельцу, чтобы следить, что все РАБотники за свою плошку риса, делают то, что нужно вам. К ним, контроллерам, относятся и тайные покупатели и ваши друзья, но опять же не факт, что их цели будут совпадать с вашими, и понеслась спираль.

А теперь обсудим какой экономический эффект вы получите от внедрения сдельной оплаты труда.

Как только официанты, бармены и повара понимают - чем их на смене меньше, тем больше каждый из них может заработать, они стремятся к повышению своей производительности (продуктивности). То есть повара развиваются в сторону универсальности, официанты нарабатывают навыки обслуживания, бармены скорость приготовления напитков. Но в первую очередь сотрудники стремятся работать на смене минимальным количеством, предлагая управляющим, менеджерам, шеф-поварам и су-шефам сокращать работающих в смене. И здесь, конечно, огромное подспорье - мастер-график. Именно он определяет минимально возможное количество сотрудников в смену в каждом подразделении, в зависимости от гостевого потока.

Такое возможно после составления мастер-графика, за счёт сокращения количества сотрудников в смену. Пример: у вас работало по 5 поваров в смену, а в штате было всего 10 поваров, получавших по 25 000 руб. (250 000 ФОТ). После составления мастер-графика потребность в поварах оказалась не более 3-х в смену, а в штате вышло всего 7. Для повышения конкурентности ЗП вы рассчитали ставку сдельной, исходя из 35 000 руб. на повара, при этом ФОТ составил 245 000 руб.

Раньше вы создавали и публиковали платные объявления, размещали и продвигали в соц. сетях посты с открытыми вакансиями, ваши HR-специалисты или администраторы/су-шефы проводили бесконечные часы за просмотром опубликованных на интернет-сервисах по подбору персонала и поиску работы резюме. А в результате, скромный поток входящих звонков и треть дошедших на собеседование из позвонивших. Как только вы начинаете платить конкурентную зарплату за объективный результат работы своим сотрудникам, они включают сарафанное радио и разносят отличную новость о размере их зарплаты. И вот к вам потянулись страждущие и вдохновлённые перспективой хорошего заработка. Вам остаётся только выбрать любого из пришедших кандидатов. Почему любого? Да потому что у вас очередь из кандидатов. Не подойдёт один, уже есть несколько на его место. Таким образом собеседования как процедура, отнимающая у вас много времени, уйдёт в прошлое.

Для того чтобы выполнять свою работу качественно, а значит получать большую зарплату, каждый сотрудник должен обладать всем необходимым набором знаний и навыков. Кто заинтересован в вашем заведении сейчас (когда все работают на окладе или почасовой ставке) в скорости и качестве обучения и аттестации сотрудников больше всех? Естественно, управляющий/-ая или администраторы (потому что их пинает управляющий/-ая), а на кухне шеф-повар (потому что качество блюд от этого зависит). Но как только вы начинаете платить за результат работы и, что важнее, не платить за его отсутствие, тут же появляется понимание у всех - качество и скорость обучения головная боль исключительно самих обучающихся. Не хочешь - не учись, не нарабатывай опыт, в лучшем случае зарплата будет маленькая, в худшем - вылетишь с работы как петарда. Уже прикинули, сколько сил и времени экономится у вас?

Получение оплаты за результат, зависящий напрямую от сотрудника, мотивирует его на выполнение большего объёма работы. Это как азартная игра, чем больше выигрываешь, тем сильнее распаляется желание получить ещё больше. А главное - эффективнее монетарной мотивации нет ничего, ведь ваши сотрудники пришли деньги зарабатывать (я надеюсь), а не время проводить весело (такие вам вряд ли нужны на предприятии). Для работодателя внедрение сдельной конкурентной оплаты даёт экономию расходов на мотивационные программы.

Без власти над сотрудниками, внедрение эффективно действующей дисциплинарной политики невозможно, она просто не будет работать по причине игнорирования со стороны менеджеров (боязнь потерять сотрудников), и сотрудников (пусть увольняют, найду новую работу). Власть над сотрудниками появляется тогда, когда сотрудники начинают бояться потерять работу, а у менеджеров есть возможность заполнить любую вакансию за один день.

Мечта любого собственника - каждый сотрудник заботится о приумножении капитала собственника. А всё благодаря стратегии win-win, позволяющей получать взаимную выгоду от действий персонала и собственника. Ведь теперь повар, приготовив блюдо; официант, продав его; бармен, приготовив напиток - получают определённую сумму в ЗП, а собственник в виде прибыли.

Ведь им теперь в спину дышит очередь кандидатов за забором. И они начинают понимать, если они что-то сделают не так или подведут своего руководителя, работу они потеряют, потому что никто не будет с ними нянчиться. А найти новую работу с такими условиями (большая ЗП за объективный результат) они уже вряд ли смогут в своём городе. Да, наверное, в другом городе (например, в Москве) они смогут найти работу за такие же деньги, но, во-первых, для этого надо отправляться в Москву, а во-вторых, они снова будут заложниками «потолка» в зарплате.

Проанализируйте свою систему оплаты труда и поручите своему управляющему, если цели не совпадают, её пересмотреть, предварительно убедившись, что ваши с ним цели сходятся.