Оптимизация текущих затрат ресторана, кафе или бара

Когда говорят про оптимизацию расходов ресторана, кафе, бара, имеют в виду снижение затрат на всё, что можно урезать. Так вот урезание затрат и их оптимизация, это не одно и тоже.

В том чтобы порезать расходы, нет ничего сложного и делается это очень быстро: просто берут и уменьшают количество сотрудников, снижают им зарплату и закупают меньше всего что необходимо для работы предприятия. Но такой путь – путь в никуда, приносящий только снижение гостевого потока. Потому что скорость и качество работы сотрудников падает, появляются стоп-листы и всё время что-нибудь не хватает. Путь эффективного управленца заключается именно в оптимизации.

Оптимизация текущих затрат ресторана – это приведение их в соответствии с гостевым потоком. Чем больше гостей, тем больше расходов. В отличие от простого снижения затрат, оптимизация требует времени, терпения, знаний и тех, кто этим будет заниматься. Если тратить время и силы, то делать это с пониманием цели и планируемого результата.

Оптимизировать желательно то, что действительно принесёт ощутимое повышение прибыли. Поэтому очень важно определить те статьи расходов, на которые стоит тратить время.
Все расходы можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые – это те, на которые вы можете влиять напрямую и которые зависят от количества гостей в заведении. Закупка товаров (любых), зарплата сотрудников, маркетинг, инвентарь, оборудование, посуда. Неконтролируемые – на которые нет прямого влияния, они зависят от каких-то внешних факторов. Аренда, налоги, коммунальные платежи, связь и IT, банковское обслуживание, ЧОП и т.п.

Нет смысла тратить время и силы на неконтролируемые расходы. А из контролируемых 2 самых больших расхода, это зарплата и закупка.

Если перевести рядовых сотрудников на сдельную оплату труда. Это позволит снизить соотношение расходов на фонд оплаты труда к выручке, т.к. сотрудники будут стремиться к максимальному КПД (продуктивности): официанты к повышению продаж, повара и бармены к увеличению приготавливаемых блюд и напитков. То есть при тех же расходах на зарплату получить больше выручки, увеличив таким образом чистую прибыль предприятия. Расчёт и начисление ЗП станет более простым и прогнозируемым. Что повысит мотивацию сотрудников и снизит расходы на мероприятия нематериальной мотивации. Упростит процесс планирования расходов на ФОТ в бюджете.
Для внедрения сдельной оплаты труда необходимо сделать следующее:

1. Составить список конкурентных компаний-работодателей (рестораны, в которых сотрудники стремятся устроиться в первую очередь).
2. Выяснить размер ЗП и условия труда по каждой должности предприятия у конкурентов из списка, основываясь на объявлениях в инете.
3. Внести всю полученную информацию в таблицу. Определить, исходя из таблицы, размер дохода по каждой должности предприятия.
4. Определить оптимальное штатное расписание по количеству сотрудников, с учётом их оптимизации.
5. Рассчитать ФОТ по каждому подразделению. Пример: конкурентная ЗП каждого официанта х на оптимизированное кол-во официантов в штате.
6. Рассчитать среднемесячные ставки ЗП по каждой должности исходя из рассчитанных ФОТов и отчётов по продажам. Например: Рассчитанный ФОТ официантов/Кол-во проданных блюд и напитков за месяц. Желательно сделать расчёт по нескольким месяцам (а лучше за 12 месяцев). В этом случае ставка получится средневзвешенной и позволит снизить возможные перекосы сезонности.
7. Исходя из рассчитанных ставок рассчитать ЗП сотрудников за предыдущий месяц. При необходимости скорректировать ставки. Например: ставки рассчитали в августе. Берём июнь или июль для расчёта ЗП по каждому сотруднику. Это покажет, как бы сложилась ЗП каждого.
8. Провести собрание сотрудников и рассказать про внедрение сдельной оплаты.
9. В течение месяца вести параллельное начисление в таблице по двум форматам: старый и сдельная. Желательно вывешивать таблицу с показателями ЗП ежедневно.

По итогам месяца дать сотрудникам возможность выбрать по какому формату они хотят получить ЗП.

В том случае, если по итогам месяца у нескольких сотрудников одного подразделения ЗП по сдельной оказалась выше, со следующего месяца можно запускать сдельную оплату в полном формате, уже без двойного начисления.

Оптимизация текущих затрат ресторана, кафе, бара не ограничивается только заработной платой сотрудников. Не менее важным является и заказа продуктов и напитков на предприятие у поставщиков. Делается это следующим образом:

• Составить полный перечень закупаемого сырья по кухне в Листе утверждённой продукции с указанием объёма упаковки, производителя, поставщика, срока хранения.

Срок хранения –это период, в течение которого вы можете хранить данный продукт исходя либо из сроков годности, либо возможностей складских мощностей.
Интенсивность заказа должна быть в 2 раза меньше срока хранения.

• Разделить все заказываемые позиции на блоки по интенсивности. Для составления впоследствии графика заказа сырья. Пример:

• Рассчитать запас на 2 поставки. Например: если интенсивность заказа 2 раза в неделю, то берём продажи продукта за последнюю неделю – это и будет запас на 2 поставки.
• Определить места и способ хранения для каждого вида сырья Листа утверждённой продукции кухни, исходя из объёмов запаса на 2 поставки. Каждый продукт и напиток должны храниться в одном определённом месте, чтобы было визуально понятны его остатки.
• Рассчитать и заказать необходимое количество контейнеров на кухне для хранения. Оптимальное количество контейнеров (гастроёмкостей) зависит от хранимого объёма сырья и п/ф, которое определяется после расчёта запаса на 2 поставки.
• Дозаказать (при необходимости) каждый вид сырья по Листу утверждённой продукции кухни до запаса на 2 поставки.
• Разместить всё сырьё (и текущий запас и новый приход) кухни в определённых местах хранения. Подписать каждое место хранения сырья кухни с указанием наименования сырья и объёмом запаса на 2 поставки. Это делается для того, чтобы всегда складывали данный товар только в это место. А объём требуется для того, чтобы при каждой поставке можно было сравнивать сколько должны быть с тем, сколько есть по факту. Если запас товара уменьшается, то скорее всего близится стоп-лист. Если увеличивается, значит происходит затарка. И в том, и в другом случае необходимо искать причины в цепочке товародвижения.
• Составить график заказа продуктов по дням недели с указанием наименования продукта, название поставщика, контакты поставщика, менеджер поставщика. В том случае, если продукты/напитки привозит закупщик, то вместо наименования поставщика везде указывается закупщик.
• Составить алгоритм заказа сырья поставщикам или закупщику.

• Автоматизируйте отслеживание цен. Системы вроде DocsInBox сами подсветят, что помидоры в этой накладной подорожали на 15%. Не ждите, пока шеф-повар начнет орать, что бюджет на салат «Капрезе» улетел в космос.
• Не верьте поставщикам на слово. Снимайте отчеты по себестоимости и сравнивайте динамику. Если цена на говядину выросла на 30% за месяц, может, пора искать альтернативу?
• Не «запасайтесь в апокалипсис». История про морозильник булочек, которые продаются по 5 штук в день, — это не анекдот. Зачем вам годовой запас, если через месяц срок годности истечет, а вы спишете 80%? Экономия в 1 рубль на булочке обернется потерей 100 рублей при списании.

Если поставщик вдруг резко поднял цены — не спешите рвать контракт. Возможно, вы просто не заметили, что у него появился конкурент с теми же помидорами, но дешевле. Ищите, торгуйтесь, требуйте скидок за объем.

Здесь рекомендации простые. Ваш бухгалтер должен знать обо всех изменениях в законодательстве по этой теме.
Где прячется экономия?

• Учетная политика. Раз в год собирайте юристов и бухгалтеров, чтобы переписать ее под новые реалии. Может, вы уже можете перейти на УСН или ЕНВД?
• Льготы и субсидии. Государство не только берет, но и дает. Например, компенсации за трудоустройство инвалидов или поддержку малого бизнеса. Не стесняйтесь спрашивать!
• Кадровые налоги. Проверьте, не платите ли вы за «мертвые души» в штате.

Если у вас остались вопросы, вы можете написать нам.