Ваш ресторан получает ежедневно выручку, но бывают случаи, когда рассчитаться по ЗП или оплатить налоги, а может даже купить необходимые продукты не получается, не хватает денег. Скорее всего, это обусловлено отсутствием бюджетирования – ежедневного контроля операционных фактических расходов. При этом, даже наличие планового бюджета не всегда помогает избежать подобных случаев.
Ошибок несколько:
- Отсутствует отслеживание совершаемых операционных фактических расходов и ежедневное сравнение их уровня с прогнозом выручки на месяц.
- Некритичные платежи (покупка нового оборудования, инвентаря, посуды, мебели и т.п.) совершаются в начале месяца. По принципу – ну раз запланировали, надо покупать.
Совет 1. Наряду с планированием выручки и расходов, введите в ежедневную практику контроль фактически совершаемых операционных расходов по всем расходным статьям. При этом, основное внимание уделяйте контролируемым расходам (которые зависят/влияют от продаж/гостевого потока) – ФОТ, закупка сырья, хозов, расходников, маркетинг, оборудование, инвентарь, посуда, униформа, транспорт…
В качестве инструмента полезно использовать отчёт о прибылях и убытках, например вот в таком формате:
| Показатель | План | Факт |
|---|---|---|
| Выручка | 4 500 000 | 4 194 822 |
| Общая себестоимость | 1 305 000 | 1 539 835 |
| Приход по кухне | 675 000 | 997 297 |
| Приход по бару | 630 000 | 542 538 |
| Валовый доход | 3 195 000 | 2 654 987 |
| Издержки обращения | 1 204 750 | 2 220 497 |
| ЕСН 30% | 263 250 | 250 129 |
| ФОТ общий | 877 500 | 833 756 |
| ФОТ официанты | 202 500 | 99 140 |
| ФОТ повара | 405 000 | 19 512 |
| Прочие расходы | 179 087 | 181 887 |
| Аренда | 12 087 | 12 087 |
| Управленческие | 160 000 | 160 000 |
| Чистая прибыль | 1 780 163 | 239 972 |
Статьи могут быть какие угодно. Важное в этом формате: наличие рядом плановых и фактических показателей как в рублях, так и в процентах.
Под ведением операционных фактических расходов мы подразумеваем ЕЖЕДНЕВНОЕ заполнение начисленных за текущий день расходов. Это можно делать утром следующего дня, за вчерашний.
Например: вчера пришли продукты на 12 000 руб. (по накладным). Заносим эту цифру в статью «приход по кухне». Вчера работали 3 официанта и 4 повара, а также 1 бармен, 2 уборщицы и 1 администратор. Зарплата этих сотрудников за вчерашний день вносится в статью «ФОТ …».
Вчера пришли канцтовары на сумму 3000 руб., вносим эту цифру в статью «канцтовары».
При этом, не важно когда вы реально оплачиваете полученный товар (по факту или с отсрочкой платежа). Важнее, когда этот товар пришёл в ресторан. Этим отличается операционный расход от бухгалтерского (который фиксируется по факту оплаты).
Ведя подобный бюджет, главное придерживаться правила – ни в рублях, ни в процентах статьи по факту не могут превышать плановые показатели. Любое превышение требует согласование с владельцем предприятия.
Совет 2. Прежде чем тратить деньги на запланированные расходы, убедитесь, что ваше предприятие их уже заработало. Понятно, что платить зарплату и закупать продукты/напитки вы будете в любом случае. Значит просто фиксируем каждый день приход продуктов и напитков, а также отработанные сотрудниками деньги.
Также сразу (в первых числах месяца) в фактический бюджет можете вписать неконтролируемые расходы, которые точно надо будет оплачивать (аренда, ЖКХ и прочее). А вот всё остальное закупаем тогда, когда в строчке «прибыль» появятся положительные значения.
Вам необходимо закупить новые холодильные шкафы на сумму 300 000 руб. Так вот, пока в прибыли не появится +300 тыс., холодильники покупать нельзя – вы на них ещё не заработали. А вдруг во второй половине месяца гостевой поток спадёт (мало ли какие могут быть внешние факторы), а вы уже потратили 300 тысяч. При таком раскладе прибыли за месяц может и не будет.
Бывают форс-мажоры, когда вышел из строя холодильный шкаф и негде хранить продукты. Тогда покупка такого оборудования неизбежна. Но это совсем другая история. Относящаяся к правильной работе с холодильным оборудованием. Об этом будем рассуждать позже.
