Ваш ресторан получает ежедневно выручку, но бывают случаи, когда рассчитаться по ЗП или оплатить налоги, а может даже купить необходимые продукты не получается, не хватает денег. Скорее всего, это обусловлено отсутствием бюджетирования – ежедневного контроля операционных фактических расходов. При этом даже наличие планового бюджета не всегда помогает избежать подобных случаев. Ошибок несколько:
1. Отсутствует отслеживание совершаемых операционных фактических расходов и ежедневное сравнение их уровня, с плановым показателем на месяц. 2. Не критичные платежи (покупка нового оборудования, инвентаря, посуды, мебели и т.п.) совершаются в начале месяца. По принципу – ну раз запланировали, надо покупать.
Совет 1. Наряду с планированием выручки и расходов, введите в ежедневную практику контроль фактически совершаемых операционных расходов по всем расходным статьям. При этом основное внимание уделяйте контролируемым расходам (которые зависят/влияют от продаж/гостевого потока) – ФОТ, закупка сырья, хозов, расходников, маркетинг, оборудование, инвентарь, посуда, униформа, транспорт…
В качестве инструмента полезно использовать отчёт о прибылях и убытках, например вот в таком формате:
Статьи могут быть какие угодно. Важное в этом формате: наличие рядом плановых и фактических показателей как в рублях, так и в процентах.
Под ведением операционных фактических расходов мы подразумеваем ЕЖЕДЕНЕВНОЕ заполнение начисленных за текущий день расходов. Это можно делать утром, следующего дня, за вчерашний. Например: вчера пришли продукты на 12 000 руб. (по накладным). Заносим эту цифру в статью «приход по кухне». Вчера работали 3 официанта и 4 повара, а также 1 бармен, 2 уборщицы и 1 администратор. Зарплата этих сотрудников за вчерашний день вносится в статью «ФОТ …». Вчера пришли канцтовары на сумму 3000 руб., вносим эту цифру в статью «канцтовары». При этом не важно, когда вы реально оплачиваете полученный товар (по факту или с отсрочкой платежа). Важнее, когда этот товар пришёл в ресторан. Этим отличается операционный расход от бухгалтерского (который фиксируется по факту оплаты).
Ведя подобный бюджет главное придерживаться правила – ни в рублях, ни в процентах статьи по факту не могут превышать плановые показатели. Любое превышение требует согласование с владельцем предприятия.
Совет 2. Прежде чем тратить деньги на запланированные расходы, убедитесь, что ваше предприятие их уже заработало. Понятно, что платить зарплату и закупать продукты/напитки вы будете в любом случае. Значит просто фиксируем каждый день приход продуктов и напитков, а также отработанные сотрудниками деньги. Также сразу (в первых числах месяца) в фактический бюджет можете вписать неконтролируемые расходы, которые точно надо будет оплачивать (аренда, ЖКХ и прочее). А вот всё остальное закупаем тогда, когда в строчке «прибыль» появятся положительные значения. Вам необходимо закупить новые холодильные шкафы на сумму 200 000 руб. Так вот пока в прибыли не появится +200 тыс., холодильники покупать нельзя – вы на них ещё не заработали. А вдруг во второй половине месяца гостевой поток спадёт (мало ли какие могут быть внешние факторы), а вы уже потратили 200 тысяч. При таком раскладе прибыли за месяц может и не будет.
Бывают форс-мажоры, когда вышел из строя холодильный шкаф и негде хранить продукты. Тогда покупка такого оборудования неизбежна. Но это совсем другая история. Относящаяся к правильной работе с холодильным оборудованием. Об этом будем рассуждать позже.
